ERP项目初期，大家都抱着美好的愿望和设想。在实施ERP项目时，公司首先缺乏对信息化的了解，没有将业务管理人员等放在重要的位置，没有把组织流程进行梳理和优化作为系统开发的前提，而是把精力更多集中在对现有流程中涉及的信息进行数字化共享（类似把大家以前工作用的Excel表格汇总到一起，功能还不如Excel），且忽略了对这些现有信息真实性和价值的考察。

公司的管理本身还存在很多问题，在ERP中问题依然是问题。其次，公司缺乏对项目控制的能力，实施的过程成了以软件开发方意志为主导的作坊式无序开发。公司不是直接付项目开发报酬给开发商，因此，项目开发商对公司提出的要求和问题并不积极响应。

同时限于软件开发商的技术实力等，对其开发出来的ERP软件根本就不能抱什么期望。在软件还是半成品时，验收的时间到了，软件开发商一方面要求公司的相关人员使用，另一方面又要求公司在硬件方面进行投入。因其各个模块之间都没连上，用的结果就是加重了工作人员的负担，其系统还极不稳定，为了不耽误正常的生产，员工要手工操作一遍再输入ERP一遍，工作人员的抱怨也非常多，滋生了不满情绪。公司IT部门的人员与软件开发方人员关系僵裂。

就在ERP更多成了摆设的情况下，由于来自开发商、集团的压力以及公司已经进行了不少投入等多方面原因，还是要和开发商站在一条战线上通过科委的验收，如不通过验收，那笔赞助资金就一分也拿不到。当然，验收是很容易混过去的，但最终是企业受损。