信息化不只是IT部门的事

亿龙电器从1995年开始使用计算机，当时组建了一个小局域网，主要用于仓库管理。2000年，亿龙电器与本地的汇龙公司合作，上马了企业家ERP系统。截至2004年年底，随着公司产能的提升与规模的扩大，亿龙电器决定进行大改造，重新实施ERP。

“我们首先从需求分析开始进行选型，已经有十多家国内外IT厂商来参与，给我们做讲解和演示”。据马德良介绍，公司领导对此次信息化改造非常重视，召集各相关部门主要干部和骨干组成了一个30多人的项目组。

亿龙电器的信息化项目组首先从内部开始，对公司整体的业务流程进行分析，将各个环节进行分解和梳理。项目组内的每个成员都针对自己在工作中所负责的环节提出需求，尤其是对各环节之间的平滑衔接反复进行磨合。

对每家厂商的产品评审，尤其是按模块评审，实际上已经成为亿龙电器各业务部门负责人学习提高的绝佳机会，他们将自己的管理思想、操作手法与各厂商先进的理念和手段进行比较、评判，从中发现了自己的优势，查找到了自己的差距，甚至从中获得了新的灵感。“这是一次难得的免费培训，付出了很多，收获的更多。”马德良得意地说，“使我们的管理团队系统管理的思想和观念有了很大的提升。”

做好业务部门的参谋长

亿龙电器的信息化工作主要由总裁办下属的电脑部负责，现有4人，除了日常的系统和网络维护外，在重大的IT决策上，电脑部的职责就是提出建议。

“我们从来不自作主张，所有的产品定型都是由项目组成员一致同意后，再交由公司领导拍板。”在工作上，马德良显得很会拿捏分寸。据了解，有多家厂商对亿龙电器这种“阳光选型”的做法颇为肯定。

由于各部门对于IT系统的认知水平参差不齐，需求也不尽相同，因此就需要在电脑部的协调下，反复对系统各模块的功能进行分析和评估，综合审定。实际上，这也在很大程度上减少了系统上线后的磨合时间，保证了项目的顺利实施。

“IT部门在这里的角色实际是很微妙的，我们尽可能做到的就是客观、公正。”马德良语气平静地说。电脑部把的是第一道关，所有参与厂商的产品都必须首先通过他们的初次评估，以满足企业的基本需求和战略发展要求，然后才会交由项目组进一步评审。“业务部门的人都非常忙，没有时间坐下来听他们一个个讲，这就需要我们的准备工作要做得细致、到位。”

如果以作战为喻，马德良所扮演的角色无疑就是公司领导和各业务部门的参谋长，为他们的需求确定和最终决策提供建议和参考。

适合的就是最好的

这次亿龙电器的ERP选型，先后有十多家厂商参与竞争，而入围的厂商只有两三家厂商，而且全部是国外厂商。这是什么原因呢？

“没有入围，并不代表这些厂商的产品不好，只能说他们的产品不适合亿龙电器。”马德良这样解释。事实上，他个人认为最好的一款产品在项目组的第一次评审中就被淘汰出局。“每家厂商、每款产品都有自己的特色和优势，关键是软件的优势恰好就符合企业需求。”亿龙电器以OEM为主，年产值3亿元，产品95%外销。正因为如此，他们更看重ERP系统的生产制造模块和成本模块。而仅从这点而言，国外厂商似乎比国内厂商更具有优势。

据马德良介绍，亿龙电器在ERP项目上特别注重选型，因为选型好的话，二次开发就会比较少，实施起来就会比较顺畅。在确定什么产品最适合企业需求时，各业务部门根据本部门的业务需求，显然会有不同的评判标准，尤其是在各部门业务有所交叉和有所衔接的环节，所以他们才会以这么大的阵势，投入这么多的人力和精力来做前期选型，以达到最大限度的意见统一。他们的指导原则就是：IT系统一定要能满足企业战略发展的需要。

“公司领导问我，这套ERP系统需要多长时间见效？”马德良最后说，“我的回答是：两年。”

明明白白做事

很多企业的IT负责人和IT部门或多或少地都会有人微言轻，不知如何施展的感觉。这里面除了企业的组织架构、管理机制、运作模式等因素外，很大一个原因就在于IT负责人和IT部门的自我定位。一方面，IT负责人和IT部门不能越俎代庖，将自己的理念强加于业务部门；另一方面，也不能迁就业务部门，放弃自己的原则。

业务部门是IT系统的应用主体，也是IT应用的最大受益者。可是业务部门恰恰也可能是IT应用的最大阻力。为什么？因为业务部门是要凭业绩说话的，应用IT系统就要改变他们的业务流程和运作模式，改变他们早已习以为常的工作方法，而这些改变有可能影响到他们的业绩，直至影响他们的利益。因此，作为IT负责人和IT部门，一定要通过各种方法，让业务部门切实认识到IT应用可能给他们带来的简捷与方便，以及业绩的提升。

从这点来说，记者认为马德良这种“参谋长”的角色定位非常准确。既“有所为”，又“有所不为”，这不正是一个“明白人”的作为吗？